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超级物种关店,新零售有多少坑?

  • lkj155
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  • 2019-07-17 03:42

文/《财经国家周刊》记者 冯羽

生鲜电商新零售领域再度传来坏消息。

近日,永辉超市旗下新零售品牌“超级物种”五角场万达店宣布关店,这是该品牌在上海开设的首家门店。超级物种运营方永辉云创(永辉超市新零售板块)方面称,此次关店属于基于业务和物业条件的正常营运调整。

公开资料显示,超级物种是永辉超市探索新零售的先头部队,门店融合了“高端超市+生鲜餐饮+O2O”多种业态。在超级物种之前,今年5月,另一生鲜电商新零售品牌盒马鲜生也关闭了位于昆山的一家门店。

超级物种的关店是否与永辉超市的新零售布局转型有关?针对相关问题,记者尝试联系永辉超市方面,截至发稿尚未得到回复。

“超级物种”刹车

超级物种品牌成立于2017年初,这一年也被定义为“新零售元年”。

当时,伴随线上红利消失,线下实体零售成为互联网改造的新标的。“新零售”“无界零售”“无人便利店”“无人货架”等概念、模式层出不穷,逐渐形成对线下流量的合围之势。

不仅电商巨头开始在线下开疆拓土,线下传统商超也寄希望于线上线下融合,盘活一度被电商盖过风头的实体零售。

超级物种应势而生,并很快表现出惊人势头——品牌的门店扩张颇为迅速,不到3年时间,超级物种在全国已铺设80余家网点。

但这仍然与永辉超市的初始规划相去甚远。永辉超市原本计划在2018年开出100家门店,去年年底,其开店计划从年度开店100家变为开店总数100家。

开店步伐放缓,很大程度源自企业的盈利需求。超级物种的存在,已经让永辉超市业绩承压已久。

据永辉超市披露的报告显示,永辉云创2018年前三季度累计亏损6.17亿元。受永辉云创业务拖累,虽然永辉超市2018年营收突破700亿元,同比增长20.35%,但归属上市公司股东的合并净利润却同比下跌18.52%。

2018年12月,面对亏损,永辉超市以3.94亿元价格将永辉云创20%股份转让给张轩宁(集团创始人之一),使后者成为永辉云创第一大股东,永辉云创业绩也不再并入上市公司财报。

与此同时,据报道,创始人两兄弟在业务方面的分歧也日益公开化。弟弟张轩松注重到家业务,哥哥张轩宁则更看重餐饮,双方在公司发展方向上存在较大分歧,于是宣布解除一致行动关系,避免对日常经营造成影响。

被剥离上市公司后,永辉云创理应无所顾及得大步前进,但超级物种关店显然是一种变数。

战略转移

永辉云创被拆分后,虽然永辉超市表示将继续在新零售业态格局下进行探索与创新,甚至在今年5月宣布再次对永辉云创进行增资,但早已不复当初孤注一掷的姿态。

最直接的表现是门店调整、节能增效。

超级物种在打造门店餐饮服务时,曾引入多种美食工坊,对新鲜食材进行现场加工,比如鲑鱼工坊、波龙工坊、麦子工坊等。而今年以来,不少超级物种门店都缩减了工坊数量、减少人员配置。

更重要的是,当消费者对新零售概念“脱敏”后,门店招牌餐饮服务的短板也开始显现。

有分析人士认为,一方面,门店里大海鲜的吸引力持续下降,相比于传统卖场的差异化打法渐渐失效;另一方面,现场烹饪水平仍很难与餐饮企业媲美,对价格不敏感的高端用户吸引力不够。

可能是注意到店餐饮服务长板变短板,超级物种也开始转变。张轩松曾公开表示,超级物种要转型——压缩以餐饮为主的经营模式,重点推到家业务。

今年5月,上海BFC外滩金融中心店的超级物种正式开业,其店总面积大约有2000平方米。这是永辉云创将超级物种以及永辉到家业态互相融合在一起的首家品牌体验店。

新零售研究人士鲍跃忠表示,“融合到店零售和到家业务将是未来新零售的主要发力方向。”但到家业务能否让超级物种两条腿协作起来快速奔跑,还有待观察。

新零售挑战

“生鲜零售走过初期的跑马圈地阶段,逐渐变得理性起来。”九德定位咨询公司创始人徐雄俊对记者表示,“从拼流量到拼盈利,生鲜零售企业显然要迎接新挑战。”

不只是永辉超市,今年以来,各大玩家的生鲜零售业务战略收缩意图明显。

2019年上半年,美团旗下“小象生鲜”陆续关闭了5家门店,只保留了北京的2家门店,将战略重心转向买菜;5月,盒马鲜生踩刹车,宣布关闭首家线下门店;苏宁苏鲜生和京东7FRESH也纷纷放缓开店步伐。

一位电商行业人士认为,新零售从急速扩张到急速冷却,速度极快,也让很多人认清了现实,新零售不仅需要技术支撑,更需要健康的资本状况,经历了三年跑马圈地后,不盲目扩张,理性思考如何盈利将变得尤为关键。

徐雄俊认为,生鲜新零售企业是从传统菜场手中抢夺生意,因此在拼盈利阶段,首先要在消费者心中形成认知优势,使消费者去生鲜超市购物成为惯性。同时,要实现高质量的规模效应,成本控制是重中之重。

盈利的前提还要巧妙应对一切高危风险。今年3月的联商网大会上,针对新零售领域的诸多挑战,盒马鲜生CEO侯毅还曾发表主题为《2019年,填坑之战》的演讲。

在他看来,新零售参与者必须要回归零售本质,弄清楚新零售到底是什么,而且新零售有许多坑需要填,“如果这个坑你填不过的话,那么你只好退出这个市场。”

盲目跟风不可取,只有真正具备填坑能力的企业,才能进入下一轮的残酷竞争。前述电商行业人士认为,与其他一些新零售平台相比,超级物种的模式更像“二房东+自营”,规模效应也没那么显著,不管是转型还是填坑,所面临的挑战都会更大一些。



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